熊猫资本合伙人李论。新京报记者 郭延冰 摄
在距离摩拜被美团收购近百天之际，摩拜阔别了此前的风险投资人，成为美团的一部分。这对摩拜而言，是否是最好的结局？
对于熊猫资本合伙人李论而言，他是摩拜的早期投资人，在B轮进入，当时这辆橙色的小车让他眼前一亮。后续资本不断加持，共享单车大战一波接一波，打破了李论此前几乎只投A轮前案子的界限。另一方面，摩拜也有着自己的资本局中局。
摩拜被美团收购当日，李论的电话被打爆，但他并未接受媒体采访。如今近100天过去，李论接受了新京报寻找中国创客的专访，对他而言，摩拜已成过往，赚到了一些钱也留下了一些遗憾。他本不愿谈及过多，但摩拜无疑是一件值得研究的样本，一个能够写入商学院的案例。
此次复盘给李论带来了一些新的启发和思考，他认为投资人更应该去支持创业团队“独立发展，做大做强”的野心。要让这些创业者知道，还有人愿意和他们站在一起，要让他们坚信自己最后的归宿并不只有卖给AT。要想做到这一切，投资人和创业者之间就要打破那种你好我好大家好的状态，变成“忠言逆耳、愿景认同”的关系。
“我们没有办法改变世界，但仍可以推动商业加速进步，这也是我们做投资最大的快乐所在。”那一刻，李论很坚定。
本有40%年化回报，一打仗利润都没了
“我们（当时）算了一笔账，即便把所有成本加上去，依靠租金的收入最后依然可以获得40%的综合年化回报。只是后来因为打仗了，大家才都没利润了。”
新京报：你和摩拜单车前CEO王晓峰是怎么认识的？
李论：我们以前有个计划，估值2亿美元以上公司要一个不落全聊一遍，我和Davis就是这么认识的，他当时是Uber中国的上海总经理。第一次见面也没什么故事，约他喝咖啡还被他放了鸽子，第二次约才见到本人。
新京报：在摩拜之前熊猫似乎还没有投过B轮的项目。
李论：摩拜是我们投的第一个B轮项目，金额也是当时投资项目里面最高的。这笔钱我们用了两个基金来投，因为要做风险控制，不可能在一个项目上砸超过基金规模15%的资金。当份额花掉之后，我觉得应该还要追加投资，就找了一些LP临时做了一个专项基金投钱，最后总共参与了4轮摩拜的融资。
新京报：你们当时为什么会这么笃定地看好摩拜？
李论：摩拜虽然本身资产比较重，但它是一个挺好的资产管理模型。我们算了一笔账，即便把所有成本加上去，依靠租金的收入最后依然可以获得40%的综合年化回报。只是后来因为打仗了，大家才都没利润了。
新京报：年化回报40%是怎么算的？
李论：这个绝对算得出来，我们当时算一台车一天被骑5次，就有5块钱的收入。摩拜在北京只有5万台车时，每天一台车最高平均使用频率是11次。
新京报：但模型后来难以实现吧，摩拜最高峰时全国一共投了多少车？
李论：1000多万台车吧，投这么多完全是因为要和ofo打仗。
新京报：所以就非理性了。
李论：说白了就是冲锋与反冲锋，你堆人海我也堆人海。
新京报：你当时持什么意见？
李论：我反对，但他们当时杀红了眼，我的声音完全淹没在炮火声中，没有用。中国市场这么大，为什么总想着你死我活，还有人叫嚣三个月结束战斗，这哪里是互联网思维呢。
摩拜在出行领域还有很多想象力
“除了单车这一刚需，摩拜本来有机会通过账号体系和物联网技术，真正提升整个交通效率。”
新京报：你觉得两家的理想状态应该是什么？
李论：其实两家完全可以坐下来谈，中国市场这么大，任何事情如果只有一家在做，就离死不远了。为什么非要把别人干死呢，两家更应该拼的是运营能力和创新技术。在拼杀的过程中，大家都没有意识到共享单车是一个社会公共资源，大家投产那么多车结果堵成那样，社会因此变得更好了吗？没有。
新京报：被美团收购，是摩拜最好的结局吗？
李论：第一，单纯从商业化角度出发，摩拜应该深耕单车市场，然后把自己变成一种新的线下流量模型，并借此去连接人和线下场景，这里面是有机会的。通过骑行把每个人活动的起始点统计出来后，可能延伸出大量好吃好玩的店、路径的分享等，里面有很多事情可以做。第二，从社会意义上来说，共享单车应该是一个由商业投资机构推动，最后回归到社会公共资源的事物。
新京报：基于单车，摩拜在出行领域还有哪些想象力？
李论：摩拜至少做到了几件事：首先，它的确有效地把城市中的人群用一种方式集中在交通出行领域，并建立了自己的账号体系。其次，它拥有的人群样本量远远超过滴滴或者Uber，上到70岁的老人下到十几岁的小孩都在骑。同时它又是一家具有物联网思维的公司，本来是有机会通过账号体系和物联网技术，真正提升整个交通效率的。
它解决了单车这一刚需，这是别人取代不了的，同时它也可以在此基础上把自己变成一个出行平台。比如能否在摩拜App里加入地铁和公交车的班次、临时车道转向以及拼车等信息，从而把摩拜App变成一个大交通的入口；比如摩拜拥有那么多车子的数据，能否做红绿灯托管，并利用物联网技术对公交车等加以改造，能做公交巴士的社会化运营等。我觉得如果摩拜真的要想成为一家伟大的公司，拥有两三百亿美元市值，就应该守住这些。
新京报：你和胡玮炜交流过这些想法吗？
李论：交流过，但她忙打仗呢。不能怪他们，竞争太激烈了。别人打过来，你总得应战，不能把公司打没了。
新京报：为什么最后选了胡玮炜做CEO，而不是王晓峰？
李论：晓峰自己想退了。
创业团队最后的归宿并不只有AT
“至少让创业者知道还有人愿意和他们站在一起，不要让所有的创业者觉得我再努力，有再大的愿景都没有用，最后都是只能卖给AT。”
新京报：摩拜的收购后来被很多人认为是腾讯的意志。
李论：很多时候，BAT对一个公司价值的诉求，跟投资人或者创始团队是不一致的。BAT有流量、交易、护城河等诉求，与此相比，创业公司独立发展的理想就变得没有那么重要。BAT们已经是伟大的公司了，在一个伟大公司的羽翼之下，很难再诞生出另一家伟大的公司。
所以我们更愿意去支持团队独立的思想、独立的判断、独立做大的野心。做大只是一个结果，不少创业者还是有改变一些东西的愿望和努力，如果你不坚持跟他站在一起，不帮他，那你跟只逐利的投资人又有什么不一样？
新京报：你能改变这种现状吗？
李论：改变不了，但这不代表我不去努力、不去发声。至少要让天下赤子之心不要死掉，至少要让他们知道还有人愿意和他们站在一起。不要让所有的创业者觉得我再努力，干得再好，有再大的愿景都没有用，最后都是只能卖给AT。率土之滨不都归AT。
新京报：这其中，投资人和创业者的关系带给你什么启发？
李论：这件事给我们敲响警钟，一方面要找到那些真的有独立核心竞争力的创业团队，另外一方面投资人应该告诉创始人什么才是应该坚持的。创业者可能只创一次业，但投资人看了那么多项目的成功或失败，要对他们知无不言、言无不尽。要打破投资人和创始人之间你好我好大家好的状态，变成魏征和李世民的关系，变成一种愿景认同的关系。
新京报：摩拜被收购后，你觉得投资市场应该有什么反思？
李论：我觉得市场上应该有更多专注于中早期的独立投资人，应该用更长远的眼光来看待投资这件事，真正能够推动社会进步的仍然是中早期投资，它具有一定的历史价值，这也是我们为什么坚持投中早期的原因。我们没有办法改变世界，但是可以推动商业的加速进步，这可能也是我们做投资最大的快乐所在。
新京报记者 刘素宏 薛星星
